エンゲージメント向上で変わる採用｜詳細事例紹介＆セミナーレポート

登壇者の遠上様が人事部で在籍されていた企業は、
パチンコホールを中心にボーリング場、ゲームセンター、映画館などを運営している
総合エンターテイメント企業。ここではA社とさせて頂きます。
パチンコ業界は現在も人手不足と言われていますが、遠上様が入社された2004年も
同様に慢性的な人手不足が続いており、採用・定着の課題を常に抱えていました。

2007年当時、A社のアルバイト平均勤続年数は1.34年でした。
悪くはない数字に見えますが、これは5年、10年と長期で働いている
ベテランスタッフが多いため平均年数を上げているだけで、
実際、入社してくる新人アルバイトスタッフの半分以上が3ヶ月以内に離職していくような
状況でした。

この頃の人事部の採用方針は「時間給を上げて他社と差別化」が有効施策であると
考えていました。
結果、同業他社も同じ考えだったため時間給は釣りあがり、
飲食店など他業種と比較しても異常に高い給与を提示していたのです。

A社では他にもアルバイトにボーナスを支払う施策などを行ってはいましたが、
時給を上げてもすぐに人が辞める、そしてまた時給を上げる、の繰り返しで、
結果的には人手不足は解消されませんでした。

しかし10年後の2018年、A社はアルバイト平均勤続年数を
3倍の4.16年とし、飛躍的な定着率向上を実現したのです。

世の中が売り手市場になっていく中、A社はどのようにして
定着率を上げていったのでしょうか。10年間の取り組みをご紹介します。

まずA社が取り組んだのは「マーケティング」でした。
マーケティング会社に依頼をし「現在働いているアルバイトスタッフ」と「求職者」の
双方にアンケートを取ったのです。
アンケートの内容は「仕事において魅力的なこと・重要視することは何ですか？」
というものでした。

当時の人事部の予想では、どちらも同じような結果になるだろうと予想していたのですが、
在籍アルバイトスタッフと求職者で、逆転している回答がいくつかあったのです。

まず「仕事内容が単純作業でラクかどうか」という点。
求職者が「仕事にラクさを求めている」という回答に対し、
A社のアルバイトスタッフはそれほど「仕事にラクさは求めていない」との回答でした。
A社の仕事はラクではないと現職のアルバイトには思われていたということが分かりました。

さらにA社のアルバイトスタッフが「仕事をいろいろ任せてもらえる」という事を
魅力に感じているのに対し、求職者はそれを求めていませんでした。

また「働きに応じインセンティブや報酬がつく」といった点も、A社のアルバイトスタッフは
魅力に感じているのに対し、求職者は魅力には感じてはいませんでした。
ここで初めてA社は気付きます。すぐに辞められてしまう原因は、
A社の仕事がラクではないにも関わらず、
「仕事内容がラクという事を重要視する人」を雇っていたからだと。

このマーケティング結果を踏まえ、そのような求職者をターゲットにするのではなく、
「様々な仕事を任せてもらい自分の価値を高めたい」「しっかり評価されたい」
と考える人を採用し育てていこうという戦略に変わっていきます。

つまり、母集団形成をする際に、できるだけ多くの求職者をターゲットにした
打ち出し方をするのではなく、A社の考え方に合う人材にターゲットを絞ろうという
考えに方向転換をしていきました。

また社員の仕事の考え方を「忙しい、押し付けられる、厳しい」というマイナスの考え方ではなく、「やりがいがある、頼られる、成長できる」というプラスの考え方に
変えられるようになるにはどうしたらいいか？を会社が考え始めました。

これがA社の「エンゲージメント」のスタートです。
時給戦略からの脱却の一歩でした。

A社の理念のひとつに「従業員満足度で1番になることがお客様満足度でも1番になれる」というビジョンがあります。
2007年当時は「エンゲージメント」という言葉はありませんでしたが、
「エンゲージメント」施策が定着率のポイントになると信じていました。

例えばどんなことをしたかと言うと、入社したての社員にウェルカムボードを書いて、
お迎えをしたり、日々の頑張りや感謝を送り合う「ありがとうカード」を作ったり、
成果を上げた、業績を上げたという点ではなく、日々頑張ってくれている社員の
活躍をエピソードとして出し合って紹介しようという取り組みだったり、
小さなことからスタートしました。

また、アルバイトの人事制度や育成制度も抜本的に改革を行いました。
人事制度で言えば、社員間の差をなくした「役割等級制度」。
”正社員は偉くてアルバイトは偉くない”という考えではなく、
”みんな同じ仕事をしていれば同じ役割である”という考えを浸透させていきました。

育成制度としてはボーナス支給基準に「目標管理制度」を導入。
当時、他の企業でも社員ではよくあったのですが、アルバイトにボーナス目標管理制度を
導入しているのは、珍しかったと思います。

またその他にも、業績や成果以外で評価をする「企業通貨制度」を導入したり、
行動指針の体現者を評価する「多面評価制度」など様々な施策を取り組むことで
アルバイトの平均勤続年数を10年間で3倍にすることを実現しました。

ここからはエンゲージメントを高める施策をつくる上で、
遠上様がどんなことを意識してきたかをお伝えしたいと思います。

まず1つ目は「分かりやすく」。
アルバイトは複雑にすると嫌がる傾向にあります。誰でもパッと見たときに
「こんなルールなんだ」とすぐに理解できるものでなくてはいけません。

2つ目は「全員が平等である」ということ。
例えば「私は週に2回しか働いていないから対象外だな」とか
「早番だけしか出てないから関係ないか」などと思わせずに、
社員全員が認められる、評価される機会があると思われる施策でなくてはいけません。

3つ目は「目的を明確にする」ということ。
店長やマネージャーなど立場のある人たちの気持ちでつくられたものではなく、
「こんな事をしたら、こういう効果が出るな」ということを
全員がしっかり理解できなくてはいけません。

4つ目は「参画ハードルを意識する」ということ。
実際にできないことを求めてもアルバイトは離れていってしまいます。
自分も手を伸ばせば届くのでは？と思わせる仕組みにすることが大切です。
そうすると、やってみようかなと思ってもらいやすくなります。

5つ目は「十人十色のエッセンスを入れる」ということ。
これはすごく難しいことなのですが、様々な価値観を持っている社員に対し、
それぞれの大事だと思う事を実現してあげるように努力しようということです。

こういったことを意識しておけば「エンゲージメント」を高める企業をつくっていけます。

エンゲージメントが高い企業は社員の定着率が高いだけではなく、
社員が自社の評判を高めてくれる”インフルエンサー”の役割も持つため、
採用率も上がっていきます。
最近では「リファラル採用」とも呼ばれますが、
エンゲージメントを高めるとそういった効果も見込むことができます。
従業員が自分の大切な人を働かせたいと思ってもらえるか、
そこがエンゲージメントを高めるポイントでもあるのです。

アルバイトや社員の採用・定着には給料をアップしたり、労働条件を変えるという
方法もありますが、「エンゲージメント」を向上させることで、
お金をかけずに採用や定着を実現することができます。
そのエンゲージメントを高める手段のひとつが「企業通貨」です。

「企業通貨」は企業独自のオリジナル報酬で、給与や賞与とは違い
支給タイミングや利用時期などを会社で自由に設計することができます。
人事制度が多様化する今の時代に合った報酬のカタチと言えるかも知れません。

企業が独自で決めた評価基準で従業員に企業通貨（ポイント）を支給し、
それを従業員が電子マネーなどの様々な商品と交換することができます。

月に1回の給与や半年に1回の賞与といった報酬ではなく、
リアルタイムでいつでも報酬として渡すことができるので、
「人事部が給料を支払う」という概念ではなく、
職場の上司が直接、部下を評価し報酬を支払うといった仕組みをつくることができるのです。